7 grzechów sponsora projektu

7 grzechów sponsora projektu

Menadżerowie należą do grupy bardzo zajętych osób. Zabsorbowani są przez ciągle nowe wyzwania, problemy do rozwiązania, trudności. Wymaga się od nich błyskawicznego podejmowania decyzji i szybkiego delegowania obowiązków. Stąd rośnie zapotrzebowanie na sposoby na efektywne delegowanie odpowiedzialności na podwładnych np. powoływanie projektów. Kierownik projektu obarczony jest wielką odpowiedzialnością – najczęściej za dostarczenie wartości korzystnej dla firmy.

Czy przebieg tego procesu jest na tyle skuteczny, żeby spełnić oczekiwania menadżera?
Najważniejsza jest organizacja. Każdy projekt tworzy się od podstaw – dlatego ważne jest zaangażowanie osób, które te zasady w organizacji wyznaczają.
Jak brak odpowiedniej organizacji może utrudnić pracę ludzi, którzy tworzą projekt?

Przedstawiamy wnioski wyciągnięte przez ludzi, którzy w przeszłości byli kierownikami projektów a teraz zajmują się sponsorowaniem projektów – są członkami zarządów i prezesów dużych organizacji. Wiedzą jak wygląda problem z obu perspektyw.

 

Może wydawać się to dziwne, ale czasami występują niejasności co do tego, kto włąściwie jest sponsorem projektu. Takie wątpliwości mogą pojawić się gdy np. organizacja rozpoczęła projekt, wyznaczyła kierownika, ale nie posiada nikogo postawionego na tyle wysoko, kto przyznawał by się do wspierania inicjatywy. Ten problem pojawia się najczęściej, gdy projekt jest narzucony z zewnątrz np. przez zmianę w prawie, gdy jest konieczny do wykonania a nie przynosi bezpośredniej korzyści firmie. Firma musi zrealizować projekt, zaangażować działy, poświęcić czas pracowników – mimo że te działania nie przyniosą zysku. W takiej sytuacji kierownik projektu, niezależnie od swojej siły przebicia i charyzmy, ma utrudnione zadanie.

Każda firma, rozpoczynając projekt, musi wyznaczyć osobę na wysokim szczeblu organizacyjnym, która weźmie na siebie odpowiedzialność za najważniejsze decyzje. W przeciwnym wypadku musi liczyć się z konsekwencjami – brakiem zasobów, brakiem decyzji, opóźnieniami, zwiększonymi kosztami itp. Odpowiedź na pytanie „Kto jest sponsorem projektu?” musi być jednoznaczna i konkretna – wskazywać nazwisko

Bywa tak, że sponsor nie ma chęci do wspierania projektu i przestaje się nim interesować gdy wyznaczy osobę odpowiedzialną za projekt. Kierownik projektu zostaje wówczas sam na sam z wyzwaniem. Warto spojrzeć na tę kwestię z punktu widzenia sponsora. Jeśli projekt rodzi nowe pytania i decyzje, warto poświęcić czas „na korygowanie kursu w trakcie całej projektowej podróży. Pokusa, aby pozbyć się problemu przez delegowanie wszystkiego w dół, jest ogromna. Najgorsze jednak jest to, że takie załatwienie sprawy może doprowadzić do dużych problemów.” Kierownik projektu może bardzo się starać i działać w najlepszej wierze, a mimo to zabłądzić z powodu braku możliwości skonfigurowania swojego myślenia z poglądami sponsora.

Sponsor musi zarezerwować odpowiednio dużo czasu na monitorowanie projektów, za które odpowiada. Rozpoczynać tyle projektów, ile da radę skutecznie sponsorować. W przeciwnym wypadku zamiast zwiększać efektywność organizacji, zmniejszy ją.

 

Zarządzanie projektami zostało wymyślone po to, by delegować bardzo złożone problemy w dół. Trzeci grzech polega na tym, że na czele projektu staje kierownik, bez żadnej decyzyjności. Zdarzają się sponsorzy, którzy sami chcą wszystkim zarządzać. Ważne jest, aby odnaleźć złoty środek – ani nie zrzucać całej odpowiedzialności na kierownika, ani nie starać się kierować pracami samemu. Traktowanie kierownika jak asystenta będzie miało negatywny wpływ na morale jego i całego zespołu. Jeśli sponsor chce mieć tak dużą kontrolę nad projektem, niech sam pełni funkcję kierownika projektu.

Delegowanie odpowiedzialności powinno się odbywać stopniowo. Sponsor musi dawać kierownikowi coraz więcej swobody, by sam mógł zająć się bieżącą pracą. Gdy projekt jest złożony, ważne jest jego odpowiednie rozpoczęcie, udział sponsora w planowaniu prac, a później w regularnych spotkaniach z kierownikiem. Taka metoda pozwoli na bezstresowe określenie celów i szybkie osiągnięcie rezultatów.

 


W organizacjach biznesowych demokratyczne rozwiązania rzadko się sprawdzają. Brak osoby odpowiedzialnej i podejmującej decyzje szybko doprowadza do chaosu.
„Sam brałem udział w projektach, w których było dwóch kierowników. Jeden ze strony IT, drugi ze strony biznesowej. I projekt się udał. Jak to się stało? Podział odpowiedzialności był precyzyjnie rozdzielony między obie osoby (jedną z nich byłem ja). Nie było konfliktu o to, kto raportuje wyniki projektu w górę, ani kto więcej „ugra” dla siebie. Ustalaliśmy to zaraz na starcie prac, a później skupiliśmy się na wspólnym doprowadzeniu projektu do szczęśliwego końca. Każde z nas dostało swój tytuł i każde miało wyniki. Nie zawsze udaje się jednak osiągnąć w zespole takie porozumienie na tyle szybko, żeby wszystko zaczęło działać jak w szwajcarskim zegarku.”

Rozwiązaniem tego problemu jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za projekt i jednoczesne rozpisanie zakresu odpowiedzialności przez sponsora. Warto również zwrócić uwagę na to, żeby każdy z kierowników miał szansę wykazania się, pokazania sponsorowi, by nie czuł się pominięty. W przeciwnym wypadku, będą tworzyć się konflikty w zespole.

 


Chodzi o nie słuchanie kierownika projektu. Wielu sponsorów nie wie jak skutecznie rozmawiać z ludźmi na kierowniczych stanowiskach. Doświadczony kierownik projektu potrafi przedstawić sytuację tak, że sponsor sam chce słuchać. Mniej doświadczony może pozostać niewysłuchany lub niezrozumiany. Dodatkowym problemem jest także naturalna blokada, która polega na owijaniu w bawełnę niewygodnych spraw.

Żeby uniknąć sytuacji, w której sponsorowi umknie bardzo ważna informacja – musi zostać ustalone – w jaki sposób i na jakim poziomie chce on dostawać raporty.


Raporty są bardzo ważne w każdej firmie. Problem pojawia się, gdy kontrola jest nadmierna – ciągłe sprawdzanie co się dzieje w projekcie, nawet minimalnego odchylenia od planu.

Konieczne jest ustalenie zasad raportowania na początku projektu – wyjaśnienie ze sponsorem, czego on potrzebuje do raportowania swojemu szefowi, a później egzekwowanie tych wymogów.

 


Jeśli takie pytanie pada w stosunku do zespołu, który nie dostał wsparcia przez cały projekt to jego morale drastycznie spadnie. Niby nie ma to znaczenia, ponieważ projekt się zakończył, ale pokazuje to podejście firmy i to czego można się spodziewać w przyszłości.

Na tym etapie, to co może zrobić sponsor, to zapewnić nawet minimalny fundusz na świętowanie sukcesu oraz pozwolić kierownikowi projektu i zespołowi na samodzielne zaprezentowanie wyników firmie. Sponsor nie może przypisywać sobie zasług zespołu.
Rozdzielając odpowiedzialność za grzechy w komunikacji należy traktować projekt jak grę zespołową. Sponsor pełni funkcję trenera, kierownik – kapitana drużyny. Wynik współpracy będzie proporcjonalny do współpracy między nimi. W współpracy bardzo ważne jest przekazywanie sobie także negatywnej informacji zwrotnej i propozycji poprawy sytuacji. Komunikacja i rozmawianie o problemach gdy tylko się pojawią pozwoli uniknięcie eskalacji problemów

Joanna Drabik

Źródła:
„Fundrising krok po kroku. Jak zdobyć pieniądze na twoje projekty?” Michał Osiej.

  • Zgarnianie problemów na bok albo nierówny podział zadań to to czego nie toleruję u menadżera 😉

  • Bardzo fajne podsumowanie.

  • Właściwie można by to podciągnąć pod każdą dziedzinę życia, nie tylko biznes. Takich postaw nie da się zaakceptować również w sytuacjach codziennych. Najpierw chciałam napisać, że najbardziej wkurza mnie grzech numer 2, a potem uświadomiłam sobie, że kolejne wkurzają mnie równie mocno.

  • nieprzyzwoitka

    wyjęłaś mi to z ust :))) Jak to mówią- pańskie oko konia tuczy?